Kennismanagement en gedragsverandering: management is obstakel!

“Is dit het werk waar je van droomde toe je net afgestudeerd was? Mensen leren na verloop van tijd af, deze vraag te stellen – het zou wel eens kunnen zijn dat het vinden van een eerlijk antwoord op die vraag het doen van dat werk onmogelijk maakt.“ En met Je kunt niet slim zijn tegen je zin werd afgerekend met de illusie dat het managen van kennis van medewerkers bijdraagt aan de kennisproductie. Verslag van het congres kennismanagement en gedragsverandering, georganiseerd door Essentials i.s.m. de NVB.

Tekst en fotografie: Erik Bouwer

Het gedrag rondom kennisproductie wordt in sterke mate beïnvloed door economische en sociaalpsychologische factoren. De kwaliteit en herkomst van kennis, de economische waarde van kennis, de weerstanden om kennis in netwerken te delen en de individuele intrinsieke motivatie om een bijdrage te leveren aan de kenniseconomie spelen een grote rol. Kennis is dus een complex verschijnsel – of zoals Joseph Kessels stelt: kennis is het sociaal proces van weten. Welke ruimte is er binnen organisaties om dit proces te sturen? Of moeten we kennismanagement als idee verlaten en ons meer gaan focussen op het leidinggeven aan kenniswerkers zodat we invloed krijgen op kennisrelevant gedrag?

Groepsleren werkt conservatisme in de hand
Is kennismanagement na fase 1 en 2 toe aan een volgend tijdperk? “Het is opvallend dat kennismanagement al twintig jaar een hype is. Veel organisaties voeren een kennismanagement-strategie in, maar velen zijn er niet tevreden mee”, zo stelt Marleen Huysman, hoogleraar kennis en organisatie aan de VU. Toch gaan organisaties door met proberen kennis te managen – er is blijkbaar een hardnekkige behoefte. Ze geeft aan dat de verschillende valkuilen uit de eerste generatie kennismanagement nog steeds aan de orde zijn. Als voorbeeld de ICT-valkuil: medewerkers zouden kennis en ervaringen moeten vastleggen in een systeem, maar kunnen daar in de praktijk van alledag veelal niet de discipline voor opbrengen.
In de tweede generatie kennismanagement wordt het accent meer gelegd op de lerende organisatie en wordt de IT-oriëntatie meer op de achtergrond geplaatst. De sociale kant van leren in organisaties leidt tot de vorming van bijvoorbeeld communities of practice, maar geautomatiseerde systemen die dergelijke samenwerkingsverbanden zouden moeten ondersteunen, falen alsnog veelvuldig. Huysman ziet in de menselijke kant van het kennisdelen ook belangrijke organisatiekundige bezwaren: al heeft de tweede generatie kennismanagement geleerd van zijn voorganger door niet te zwaar in te zetten op individueel leren, juist sociale netwerken zouden het leren wel eens kunnen afremmen door de normerende werking van een groep. Nieuwe ‘out of the box’ ideeën worden niet snel geaccepteerd of de groep kan er zelfs blind voor zijn. Huysman stelt dan ook dat leren tussen groepen wel eens meer zou kunnen opleveren dan het leren binnen groepen en dat heterogene netwerken het meest kansrijk zijn als het gaat om kennisproductie. 

Inbedding
Een ander afbreukrisico ziet Huysman in het gebrek aan inbedding van kennismanagement in de organisatie: wordt kennis op de juiste manier gewaardeerd en is er voldoende vertrouwen binnen een organisatie om kennis niet alleen af te nemen, maar ook aan te bieden? “Waarom zou je kennis delen?” is nog steeds een zeer menselijke vraag: statusverschillen, waarbij Huysman het voorbeeld geeft van de arts die niet graag leert van de verpleegkundige, spelen nog altijd een rol.
Ze rekent af met het idee dat het management van een organisatie al deze tekortkomingen zou kunnen elimineren door zelf actief te sturen – of door bijvoorbeeld communities op te zetten. “De waan van de dag vinden de meeste mensen veel belangrijker.” Daarnaast maakt de sterke geografische spreiding van medewerkers binnen een organisatie het lastig om niet-gestandaardiseerde kennis over te dragen. Learning by doing of learning by watching is moeilijk als je verspreid bent georganiseerd en dergelijke kennis is lastig vast te leggen of uit te wisselen via elektronische netwerken, een probleem waar ook de politieorganisatie tegen aanloopt. Ondanks alle handicaps vindt Huysman dat de belangrijkste gedragsverandering in het management moet plaatsvinden: bestaande organisatieprincipes vormen de belangrijkste obstakels.
Kennismanagement lijkt dus een verkeerd gekozen begrip, juist het sturende aspect van management zou op veel grotere afstand moeten komen te staan.

War for talent?
Ook Joseph Kessels, hoogleraar HRD aan de UT en lid van Kessels Smit, stelt in zijn betoog de psychologische aspecten van kennis en leren op de voorgrond. Hoewel hij als aftrap een rationeel paradigma aanreikt (namelijk: één van de belangrijkste regels om mee te mogen doen aan de kenniseconomie is het vermogen om op de een of andere manier bij te dragen aan kennisproductiviteit, en domeinexpertise wordt daarbij hoog gewaardeerd) pleit hij voor een andere inrichting van het werken. Bij de roep om een andere inrichting van werk stuit Kesssels echter op de lastige scheiding tussen het denken over de inrichting van het werk (behorend tot het domein van het management) en het werk zelf. Net als Huysman heeft ook Kessels moeite met het accent op management bij kennismanagement. Kessels heeft niet veel op met de voorschrijvende, sturende en beheersende neigingen van managers die leiden tot institutionalisering van leren, kennis en competenties. Is kennis de enige voorwaarde voor succes (de “war for talent”), of gaat het ook om krachtige drijfveren zoals passie, nieuwsgierigheid en enthousiasme van de lerende? De beste bijdrage aan de kenniseconomie, zo lijkt Kessels te willen benadrukken, komt voort uit intrinsieke motivatie van mensen – het sociaal kapitaal − en niet uit managers of uit gerationaliseerde benaderingen rondom kennis. Een trend die overigens herkenbaar is in de arbeidsmarktcommunicatie. Werkgevers appelleren weer meer dan ooit aan de ‘fun factor’: plezier, ontplooiing en erkenning staan voorop.

Oefenen op burgers
Tegenover deze inspirerende, maar academische benadering staan de ervaringen uit de praktijk
– let wel, van functionarissen die vanuit een managementrol belast zijn met kennisvraagstukken.
Wim Broer (directeur Kennisnetwerk van de Politieacademie) stelt dat er ook een werkelijkheid is, waarbij het gestructureerd voorzien in kennis cruciaal is. Ondanks de ruimte die agenten hebben in de vorm van discretionele bevoegdheden – het nemen van beslissingen afgezonderd van het management – is er grote behoefte aan gevalideerde kennis. Agenten zijn dan ook sterk gericht op het uitwisselen van ervaringen en informatie, zo stelt Broer en daar zit wellicht ook het misverstand: juist hier zit het leerproces en de kennisvoorziening zelf lijkt dus grotendeels gebaseerd op informatiemanagement. Toch probeert de politieorganisatie op verschillende manieren leren en kennisuitwisseling te faciliteren. Onder meer door elektronische games, door kennismakelaars die kunnen aangeven wie over welke domeinkennis beschikt, en door een kennisbank waar 700 auteurs materiaal aanbieden. Daarbij loopt de organisatie ook tegen de sociaalpsychologische drempels op: kennisaanbieders voelden er lang niet altijd voor om hun kennis openbaar te maken, want wie weet was hun kennis wel onvolledig of onjuist vergeleken met de kennis die de experts al hadden geleverd. Toch bestaat binnen de politieorganisatie een breed draagvlak om op verschillende manieren het lerend vermogen zo groot mogelijk te maken (“Politieagenten kunnen nu eenmaal niet op burgers oefenen”); de invoering van een check op toepasbaarheid heeft hieraan zeker bijgedragen.

Sociaal versus intellectueel kapitaal
Van de politieorganisatie naar de juridische aspecten van kennismanagement is maar een kleine stap. Jaap Dijkstra (docent recht en ICT aan de RUG) erkent dat sociale netwerken en vertrouwen belangrijke elementen bij kennisproductie zijn. Maar door de individualisering van kennis heeft kennis ook een belangrijke economische waarde in juridisch opzicht. Met andere woorden: kennisproductie is niet alleen goed voor de economie, maar is ook subject aan een claimcultuur − je kunt in toenemende mate recht uitoefenen op kennis en dat is natuurlijk niet bevorderlijk voor het delen van kennis. Waar Kessels nog vol overgave spreekt over sociaal kapitaal, spreekt de jurist liever over intellectueel kapitaal. Aan de hand van verschillende cases wordt pijnlijk duidelijk gemaakt welke risico’s er kleven aan het niet maken van afspraken omtrent intellectueel eigendom, bijvoorbeeld bij door werknemers nieuw bedachte diensten of producten binnen een dienstverband met een werkgever. Ook Dijkstra laat het perspectief 180 graden draaien door te stellen dat een onderdeel van kennismanagement ook kan zijn het ‘binden van weten’ aan je organisatie. Hij trekt parallellen met de voetballerij waar het uitvoerend talent het grootste kapitaal is (en “meestal aanzienlijk meer verdient dan bijvoorbeeld de voorzitter van de club”, iets dat in het bedrijfsleven heel anders ligt). Het tegengestelde belang tussen werknemers en werkgever zorgt voor een belangrijke kloof: is samenwerking en leren door middel van sociale netwerken een geloof of overtuiging? Of is het een economische en sociale noodzaak? Wellicht maakt het niet uit, want Dijkstra schetst dat het recht uiteindelijk de sturing voor het gedrag bepaalt. Het recht past zich daarbij wel aan de kenniseconomie aan en dat voorspelt niet veel goeds: de claimcultuur rondom intellectueel kapitaal neemt eerder in ernst en omvang toe dan af.

Mensen verbinden
“Bij het stimuleren van een gedragsverandering onder medewerkers waardoor meer kennis gedeeld wordt tussen die medewerkers, speelt het gedrag van de managers eveneens een belangrijke rol. Zij zijn een belangrijke schakel in het motiveren van mensen en in het beschikbaarstellen van tijd voor kennis delen.” Kennismanager Alinda Diepeveen (Capgemini) geeft aan dat de kennisbank van het bedrijf ietwat verouderd is en chief knowledge officer Pascal Claeys (Deloitte) heeft als manager besloten eerst zijn afdelingen aan een soort assessment te onderwerpen.
“Kennis is wat we hebben en waar we ons geld mee verdienen”, aldus Diepeveen. Die kennis behoort toe aan de organisatie en bij Capgemini is het dus van belang om mensen (waar de kennis vandaan komt) met elkaar te verbinden. Men is nog niet zo ver om afstand te doen van de bestaande kennisdatabase, een tien jaar oude toepassing – omdat daar nog altijd zeer waardevolle kennisdocumenten, referenties en best practices te vinden zijn. Diepeveen benadrukt dat de kennismanager er niet voor kan zorgen dat medewerkers kennis gaan delen. Die activiteit moet uit mensen zelf komen, de kennismanager kan alleen stimuleren, faciliteren en beleid opzetten. Het jaarlijks toekennen van een kennis-award is één van de vele methoden die Capgemini gebruikt om het delen van kennis te bevorderen.

Expertise management en persoonlijke drijfveren
Bij Deloitte spreekt Claeys liever over expertise management. Kennis is een schaars goed, het is van belang expert te worden en te blijven. Daarvoor is meer nodig dan focus op alleen het moeten (de omgeving dicteert dat kennis gedeeld moet worden); de intenties (het willen) zijn even belangrijk als de vereiste kennis en vaardigheden om in staat te zijn kennis te delen (het kunnen). Claeys wijst terecht op hindernissen in de vorm van verborgen regels: is het wel toegestaan om kennis te delen? En hoe zien ongeschreven wetten er uit? Dat laatste is ook van invloed op de durf die nodig is om risico’s te nemen.
Bij kennis delen moet dus ook naar motivatiepatronen (drivers) gekeken worden en naar voorkeursstijlen in bijvoorbeeld de samenwerking. Daarvoor heeft Claeys de Management Drives-methode laten uitvoeren door e’office. Consultant Gonny Vink van e’office laat zien hoe inzicht in voorkeursstijlen het vertrekpunt kan zijn voor het beter organiseren van samenwerking, dat op zich weer het begin kan zijn van kennis delen. Opmerkelijk is natuurlijk dat waar Kessels spreekt over intrinsieke motivatie, het bij Deloitte en e’office het de manager en facilitator zijn die een nieuw proces in beweging moeten zetten. De via assessments tot stand gekomen profielen (van zowel individuen als groepen, gegroepeerd via kleuren) moeten concrete aanknopingspunten bieden voor hoe de medewerkers met kennis omgaan. Zorg er voor dat medewerkers van elkaar weten hoe hun drijfveren zijn (dat alleen is al een goed begin van kennis delen) en samenwerking komt op een hoger plan. Er ontstaat bovendien een nieuwe gemeenschappelijke taal, een extra hulpmiddel: “Jij bent zo’n gele analyticus, maar ik ben een groen getinte persoonlijkheid.” 

Interventies
Zo’n interventie is gewoonlijk bedoeld voor sociale (werk)verbanden die niet op eigen kracht komen waar het management ze wil hebben, want zouden medewerkers zelf gevraagd hebben om hun drijfveren in kaart te (laten) brengen? Interessant zou zijn om na te gaan of deze faciliterende rol van het management precies is wat Kessels en Huysman bedoelen met ‘het meer op afstand plaatsen van het management’. Nu maar hopen, dat het niet de manager is, die met de eindresultaten van het kleurenschema aan de haal gaat.
Met zo’n 135 bezoekers en key note sprekers uit wetenschap en bedrijfsleven was het congres ‘Kennismanagement en gedragsverandering’ een geslaagd event, mede dankzij dagvoorzitter Johan Oldenkamp. Er was een inspirerende sfeer, waarin volop is genetwerkt; de reacties op zowel inhoud als organisatie waren positief.

Op 13 juni organiseert Essentials i.s.m. de NVB een tweede congres, ditmaal over de digitale bibliotheek. Wat is de betekenis van dit nieuwe digitale kenniscentrum?

Voor meer informatie zie www.essentials-media.nl

Erik Bouwer is freelance journalist – info@textatwork.nl